文 | 微酒团队 编辑 | 鱼非子 美编 | 古德白
4月27日，第二届中国白酒大师高峰论坛举行，冠名方为山东花冠集团。本届论坛上，花冠推出了品类突破的利器——鲁雅香型。中国白酒泰斗季克良、高景炎等品鉴后，分别对52度国花、42度国花、52度鲁雅香、42度鲁雅香做出了清澈透明，芳香飘逸，醇厚丰满，细腻圆润，回味悠长，具有黄淮地域产区典型风格；清澈透明，芳香飘逸，柔滑丰润，香味协调，后味绵长，具有黄淮地域产区典型风格；色泽晶亮透明，香气清雅细腻，口味醇厚挺拔，香味协调爽净，回味甜柔绵长，陈年味风格突出；色泽晶亮透明，陈香幽雅悦人，绵甜圆润，余味爽净，陈年味风格突出的评语。
花冠是山东著名的区域品牌，在二十年的发展过程中，从菏泽走向鲁西南，布局山东全省，一路走来，其字典里就没有循规蹈矩这个词儿。作为区域品牌，其屡屡率先做出了全国性酒企也没有去做的事情。
2002年，是时30岁的花冠集团董事长刘念波突发奇想，围绕消费者，轰轰烈烈办起了九九储酒节，这一办就是17年；2014年，花冠发起成立黄淮名酒发展联盟，同为联盟成员的还有洋河、古井等，花冠嫣然开始跳出山东，占更高的位；随后并购国外葡萄酒庄、持续冠名中国白酒大师高峰论坛……这些举措的背后，花冠的志向究竟是什么？
4月27日，借第二届中国白酒大师高峰论坛的机会，微酒主编和具有传奇色彩的花冠董事长刘念波有了面对面的交流。畅谈之下，原本20分钟的专访延长到1小时，疑惑也因此而冰释。
01
透过峰会看花冠
本届中国白酒大师高峰论坛不仅为花冠新品类鲁雅香型写下了荣誉的注脚，在微酒记者看来，也折射出了花冠改造自身的意愿和对未来形势的研断。
近年来，中国酒业的市场环境已经发生了强烈的震荡变化。消费习惯、外部竞争环境都在变，墨守成规的酒企只会被时代所抛弃。白手起家的花冠一路做强做大迄今，共经历了三个阶段：一是1999年到2008年阶段，其对手为菏泽的企业，后来为花冠所逐渐并购；二是2008年到2016年阶段，其对手为山东省的酒企，花冠以全省化的布局应对；三是2017年后，花冠重新定义了自己所面临的问题和矛盾，试图以大手笔、大魄力的自我改造来取得突破。
在微酒记者看来，高峰论坛上推出鲁雅香型，正是花冠第三发展阶段的神来之笔！
花冠的第三阶段是什么？他将如何进行破局？
采访中，微酒记者了解到，花冠目前所面临的矛盾主要有两个：第一为其持续创新引领的能力跟现在的市场变化有差距；第二则是产品结构性问题比较凸显。
刘念波告诉微酒记者，第一个问题的主因是这些年来花冠在营销和市场开拓上走得比较顺，导致思维方式产生了惯性，路径依赖也较强。针对于此，花冠采用了引进大量高端外来人才，用外部资源来激活自身活力的方法。至于第二个问题，刘念波认为，在集团不同的发展阶段，花冠都会定位不同的竞争对手，只要能认识到并进行快速调整，任何时候不算晚。
在清晰的明确两个主要矛盾之下，花冠今年提出了未来三年的三大目标：其一是要走在行业前列。包括战略管控能力、产品质量、产品性价比、营销理念，组织执行能力等；第二是要由大变强。据悉，经过多年的并购，花冠目前已经拥有了六家白酒厂，生产规模在行业内屈指可数，而并购动作将持续下去，未来，致力于强大的花冠；第三是全面求强。花冠并不满足于某个方面强，而是每一个细节、每一个系统都要强。
02
2018年，新花冠年？
在确定三大目标后， 2018年，对于花冠来说显然将有着特殊的意义。
据了解，花冠赋予了2018年三个定位：元年、轴心年和拐点年。所谓元年，就是要重新开始，归零思维，要忘掉过去的成功，在刘念波看来，这是打造新花冠的主要内涵；而轴心年，则是建立以中高档白酒为中心的一年，以它为轴心，重构所有的营销模式、思维模式和生产体系；最后，拐点年是指今年是花冠高端产品转化的拐点。
在新定位基础上，花冠明确提出要打三个攻坚战。第一场攻坚战是工艺技术的提升，这是基础。刘念波表示，花冠从2014年起就已经在着手对整个生产工艺进行调整。
第二场攻坚战是高端产品突破的攻坚战。
第三场则是红白联合的攻坚战。在未来，新花冠的第二项内容就是红酒。为此，早在2015年5月，花冠就制订了红酒战略，刘念波认为，未来，中国酒类消费市场一定是多元化的消费市场。在微酒记者看来，在中国白酒企业中，花冠较早布局红酒版块。经过3年的摸索，在格局并未形成的红酒市场上如何因地制宜，刘念波无疑已经具有了先发优势。
就此问题进行沟通时，刘念波向微酒记者阐述了自己大的竞争观：在我看来，酒类的竞争首先是酒与非酒之间的竞争；其次是酒的各品类间的竞争；第三层次的竞争是白酒品类内部各种香型间的竞争；第四个层次才是同一香型里，企业品牌间的竞争。
03
开新局的鲁雅香型
作为在本届白酒大师高峰论坛上获得盛誉的新品类，鲁雅香型自然是微酒记者重点关注的对象，因为它代表着刘念波口中的第三个层次竞争。
通过与刘念波的交流，微酒记者发现：它就是花冠战略思路的具现，承担着在竞争环境中破局的重担。
以当前的竞争态势而言，客观讲，在消费趋势升级及竞争压力加大的花冠，目前必须要从高端产品进行破局，而破局高端，面对的最大对手将是全国性名酒，单纯地用品牌来对抗品牌，花冠没有任何优势。这样的背景下，花冠选择了包括组织、营销、品类在内的三大创新。其中，核心就是品类。花冠期望通过新的品类竞争，给消费者选择的理由。
在刘念波看来，特斯拉电动汽车，能够杀出重围，成为世界级高品质汽车制造商，就是品类突破的成功。
当鲁雅香型在技术层面和文化层面环形切入山东消费者的情缘时，当这个品类的定位和品质都非常强的时候，其实也就给了消费者选择花冠的理由。刘念波一针见血的指出。
通过品类创新来打动消费者，正是花冠拼老本推出鲁雅香型的初衷所在。为了做鲁雅香型，花冠几乎拿出了所有的陈酒家底，以此来凸显其稀缺性，而稀缺性，正是鲁雅香型的核心。刘念波表示。
据悉，鲁雅香型将来共有三款年份储藏产品：12年、17年、20年，售价最低的是每瓶400元，最高的是1300元。这个酒看起来有一点点发黄，陈味特别浓郁。刘念波介绍道。
而在令消费者信服这一点上，花冠坚持17年的储酒节让事情水到渠成。每一年，花冠都会储存5000吨酒，每一年都会邀请消费者参加，这是消费者都知道的事情。所以，17年的储存年份酒在消费者层面是有信任感的。
04
未来，我们将看到一个怎样的新花冠？
在沟通中，微酒记者认为，花冠的新貌，大抵可以从三个角度去勾勒：全国化、营销组织改革和红酒定位。
在全国化方面，在微酒记者看来，花冠更倾向于从更高的层面来强化本土竞争。山东白酒是在一个分化的过程中发展到今天的。四大家族，八大集团，九大企业是逐渐分化的。正是由于这种分化的背景，花冠才能成长起来。在这个过程中，消费者心目中是有一个占位和顺序排列的，如果单纯从鲁酒地域的角度想要突破消费者的心智占位颇难，但倘若在全国有所占位，回到山东时就不一样了。
微酒记者认为，在整个白酒格局产生巨大变化的前提下，对于花冠来说，如果单纯把竞争对手锁定为本地企业，那么战略能力和资源置配能力就会落后，所以，用更高的层次来做战略定位是明智之举。
其次，在营销组织框架的调整上，花冠已决定由冠群芳品牌、花之冠鲁雅香品牌和国花庄品牌三个公司来运营。这三个公司拥有独立的生产、采购、销售等体系。
冠群芳方面，老的体系将继续高速运转，刘念波将其比喻成老城区改造，也就是局部创新、局部改造。盖因这套体系已运营了一、二十年，已然臻于完善。
而花之冠鲁雅香则是新的体系，刘念波将其视为开发区建设，如同一张白纸，可以尽兴挥洒。勇于打破陈规的刘念波坦承，如果花之冠成功了，那就说明冠群芳的运营模式落后了，要是失败了，则说明原来的营销体系是对的，怎么看都不亏。
除此之外，微酒记者还了解到，花冠集团有一个版块是投资金融平台。这个平台有两个目的，其一是通过这个平台来连接所有的其它利益相关者，比如比较大的供应商和大的代理商。过去20年，他们在花冠集团的发展过程中只是外部参与者，未来，这些有贡献者则会成为发展的直接参与者。他们对企业的收益会有索取权，双方的合作会更紧密。
最后，在国花庄红酒的定位方面，刘念波明确表示要走全国化的路线。目前，花冠国花庄已在济南、武汉、无锡、上海、广州设立了分公司，运营国花庄品牌。
综上所述，我们也就可以清晰地看到花冠的新貌了：那将是一个以白酒为主业，以红酒为未来，用投资为杠杆的平台。把白酒产业做得更大，把红酒产业做得更大，这就是花冠集团的志向！
主编手记：刘念波其人
在不少的行业活动场合，我都见过刘念波，但对话，这是第一次。在沟通的最后，我抛出了一个问题：您认为自己是一个怎样性格的人？刘念波听后哈哈大笑，脱口而出道：胆子大。
从花冠20年的发展历程来看，拥有博士学位的刘念波确实胆大：在没有任何背景的情况下，一步步成为在山东市场上绕不开的酒企，其中所需的勇气何须言说！而2018年打破成功体系，重构全新体系的归零之举，更可谓是泼天之胆！
不过，在看似全国化高举高打的背后，却是刘念波的小心翼翼。夯实省内基础依然是他非常清晰的目标。如何占位、如何让消费者重新排位，他的心里异常明白。
中国历史上有两种革命，一种是农民革命，一种是贵族革命。我们是农民革命，对风险的感知、应变能力更强，所以我们必须具有重新出发的勇气与毅力。刘念波说。
多年以来，刘念波一直在有条不紊的布局中突破自己，品牌高占位、营销接地气是其一直的特点，面对今日花冠的成功，今年46岁的他似乎才刚刚起步，他要带着花冠重新绽放！
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