（续上）
白酒江湖上三大顶级品牌：超级大单品，扛鼎之作
（二）差在没有特别能打的大单品
大单品有三种，一是超高端大单品（按价格高低论所谓的高端、终端、低端，下同），如53度飞天茅台、五粮液普五、国窖1573，不但价格奇高，而且特好卖，销量特大，对业绩贡献特多，自带流量；二是中高端大单品，如水晶剑，主打价格区间300-500，品牌认可度高，单品销量过百亿（营收额高于国窖1573）；三是低端大单品，主打价格区间100-200元左右，如五粮春、白玻汾等。
目前，我国白酒百亿俱乐部成员如茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、汾酒、剑南春、牛栏山，郎酒、古井、劲酒等，从产品架构上看，都有一款特能打或很能打，并且能起到本家族系列酒领头羊作用的高端产品或者大单品。
300-500元价格带的霸主，年营收力压国窖1573
按年销售额量级划分，2020年，我国白酒行业的大单品矩阵如下——
▶百亿级超大单品：飞天茅台、普五、梦系列、水晶剑、国窖1573；
▶40亿级大单品：茅台王子酒、古井年份原浆系列、劲牌劲酒、海之蓝……；
▶20亿级大单品：五粮春、小郎酒、品味舍得、水井坊臻酿八号、牛栏山陈酿、白玻汾、红花郎、牛栏山二锅头、老村长、毛铺苦荞、巴拿马汾酒、天之蓝……；
▶10亿级单品：五粮醇、淡雅古井、口子窖、今世缘典藏、柔和金种子、四特东方韵、白云边陈酿、迎驾贡金星银星、老白汾、金剑南、郎牌特曲、西风6年15年、青花郎……
以上梳理未必很准确，但基本能反映我国白酒大单品的概貌。从中，似乎见不到吴氏酒业帝国旗下品牌的影子。
大单品的缺席，表明吴氏酒业帝国旗下缺少能打的大单品，同时表明吴氏酒业帝国在产品序列战略方面，还有很多功夫做的不到家，任重道远。
认知决定行为，行为决定结果
（三）差在认知上
据百度百科金六福词条载，吴向东先生于1996年成立金六福酒业销售有限公司，与五粮液集团达成出品贴牌金六福酒合作。1998年，第一瓶金六福酒从五粮液生产车间下线，定位福文化品牌酒。翌年销售额便达到 2.4亿元，第三年销售额就达到10亿元，成为当时全国名酒之一。其销量自1999年起连续六年（或七年）在五粮液系列白酒品牌中名列第一。2008年销售额达到60亿元，进入全行业业绩前三名。
贴牌金六福酒大获成功后，2001年到2009年期间，吴向东先后收购了全国多地的十数家地方酒厂，旗下品牌多达20几个，其中包含9个中国驰名商标、4个中国老字号商标。但是，在不到十年之内收购十数家地方酒厂，在硬件家当——酿酒资产之酒业帝国方面迅速登顶行业头部，并建立起了全国最大、最好的酒水流通平台（华致酒行）后，酿酒与营销两手都很硬，但吴氏酒业帝国的酒水营收业绩却没能搏出圈。
之所以会形成如此尴尬局面，除了上述品牌高度和大单品方面的原因外，认知上的偏差也是显而易见的。
瓶装改变前后的金六福
认知偏差之一：金六福与五粮液。金六福酒之所以能一举走红，大获成功，固然与其产品的福文化定位，特别是与吴向东先生及其团队的杰出运作有关，但不可否认的是，如果不是贴牌五粮液，一切可能都得另说。第一瓶金六福酒从五粮液集团酒厂下线时，正值五粮液品牌高居全国第一，如日中天，大红大紫之时。回溯往日轨迹可知，金六福酒的黄金时期，与五粮液的全国第一之高光时刻完全重叠、吻合：从金六福酒贴牌伊始，到2003年，五粮液在营收和盈利两方面都力压茅台，位居全国第一，风光无限；2004年，茅台的净盈利超过五粮液，但在营收方面，五粮液仍是全国第一；直到2012年，茅台才在营收方面也超过了五粮液。可见，五粮液品牌的最佳红利窗口期，正好是金六福酒的黄金时期。
如果吴向东先生及其团队能够在金六福酒大获成功之时，理智地认识到，如果不是五粮液品牌和品质背书，金六福酒的命运可能是另一种样子，并认识到品牌高度的决定性意义。那么，在出品金六福公司自产酒金六福酒而非五粮液酿造的金六福酒之前，在创立华泽集团独立行走时，就很可能会把自身的品牌高度建设放在首位，运筹帷幄，而不是一上来就在酿酒资产资源的占有路径上摊大饼……
吴向东先生的时运超级好
认知偏差之二：时，运，命。不得不说，吴向东先生的时运非常好。他创立金六福酒品牌，不但刚好踩到了五粮液品牌有史以来最高光的红利窗口，而且恰逢如下诸多百年不遇的机遇窗口：
一是汾老大山西汾酒突遭朔州假酒案重创，且应对不利。1998年2月26日(农历1998年1月30日)，山西朔州假酒案震惊全国。直接受到灾难性影响的山西汾酒，危机公关乏善可陈，损害惨重，给了其它品牌白酒，包括恰于当年面市的金六福酒天赐良机；
二是国窖1573还没出世。国窖1573诞生于2000年，此时金六福酒已然做到风生水起——整个白酒市场蛋糕就那么大，金六福酒抢先一步，占得先机；
三是2001年中国男足世界杯小组出线，举国上下欢喜若狂，主教练米卢一战封神，迷倒全中国，当其身着唐装代言中国人的福酒，金六福时，订单如雪片般飞向金六福公司，就再自然不过了；
四是2008年北京奥运会，国人在入世后终于亲身体验到了大国崛起、扬眉吐气的滋味，把金六福酒捆绑中国体育的操作推向高潮——正是在这一年，金六福酒单品营收达到60亿，仅次于茅台和五粮液，跃居全国前三名……
当然，机会只垂青于有准备的头脑，但是，如果没有遇上这样的天赐良机，再强大的大脑，也无机可乘。
如果吴向东先生及其团队能够在金六福酒的成功路上，理智地认识到如上等种种机遇，在金六福贴牌酒的成功中起到了多么重要的作用，那么，在金六福贴牌酒之外走自己的路时，抉择、决策的思维方式以及思路、方法等，大概率都可能有很大不同，效果和结果当然也会随之不同。
全国酒与地方酒的玩法是不一样的
认知偏差之三：面向全国市场的金六福酒，与主打地方市场的地产酒，玩法是不同的。首先要明确的是，吴向东先生所收购的酒厂，基本上均属地产酒。并且，就地产酒而言，吴向东所收购的酿酒企业照中，多数在当地（譬如本省）也没有进阶到头部，包括出身尊贵的珍酒。
地产酒（地方酒）与全国酒是不同的。地产酒是指在当地生产，在本省或者周边省份销售，未实现全国销售的酒企及其酒。而贴牌期间的金六福酒产自五粮液酒厂，不但先天即为全国酒，而且头顶全国第一品牌五粮液皇冠，因而当其避开五粮液所定位的中高端市场——与五粮液品牌与品质同质化，但市场路径差异化——把目标锁定三四线城市，以五粮液背书，以福文化开路，以亲民价格触达市场，且恰逢种种百年不遇的天赐良机，因而一帆风顺……
由于上述种种不同，虽然吴向东先生所收购的地产酒也面向三四线城市市场，但此酒（地产酒，甚至在当地地产酒中也非头部品牌）与彼酒（贴牌彼时全国第一品牌五粮液的金六福）不同；此三四线市场（地产酒所在地）与彼三四线市场（全国三四线城市）也不同，故而吴向东及其团队运作金六福酒的成功经验和方法，包括运作华致酒行的成功经验和方法，并不适用于其所收购的，分散于全国多地的地产酒。
如果吴向东先生在收购全国多地地产酒时，能够睿智地意识到此一不同，无论收购过程，还是对各个地产酒所在地的市场尽职调查和玩法对策，都可能有所不同。当然，效果和结果也都会随之不同。
外界认知吴氏酒业帝国的窗口
认知偏差之四：在品牌CI辨识唯一性方面，概念与认知混乱。
所有在市场上混得风生水起的品牌，都有一个共同特点，那就是品牌辨识的唯一性必须十分清晰。酒水江湖也如是。茅台、五粮液……剑南春……等等，茅台酒与茅台公司，五粮液酒与五粮液公司，剑南春酒与剑南春公司……一一对应，一以贯之，唯一性十分清晰，在市场认知教育中很容易建立起清晰而唯一的CI辨识映像，构筑产品和公司清晰而唯一对应的品牌CI认知主体。反观吴氏酒业帝国，先是金六福，再是华泽集团以及华致酒行，继而金东集团，吴向东先生及其团队是怎么想的，北京曲哥不知道。北京曲哥只是感觉到眼花缭乱，除非刻意要去梳理这些名称之间的相互关系，否则根本不知道它们谁是谁，也难以把这些名称与吴氏酒业帝国旗下的十数家酒厂、二十几个酒品品牌关联起来。
这样的现状显然对吴氏酒业帝国的品牌工程建设很不利，值得反思。
资源的闭环协同，意义重大
认知偏差之五：对庞大酒业帝国酒资源的一体有机协同性，统筹认知迟缓。
中国白酒江湖上，没有任何一家酒类集团拥有吴氏酒业帝国这么丰厚的酒资源：拥有包括原茅台酒易地试验厂（珍酒）在内的十数家酿酒企业和二十多个自有品牌，存量总产能22万吨+；拥有目前全国最大的酒水流通平台华致酒行，而华致酒行拥有全国所有第三方酒水流通平台中规模最大的茅台酒和五粮液两大顶级名酒资源……如此吴氏酒业帝国，如能形成集团酒类资源高度流畅的协同闭环，形成雁阵集团效应，其登顶中国白酒行业头部，指日可待。
但是，2001年收购第一家酒厂，至今已经21年；2005年创建华致酒行，至今已经17年；2009年全资收购珍酒，也已经13年了。经过十几年的运作，高度协同的集团效应仍没有显现出来，所收购的部分酒企的潜能也没能充分发掘出来，个别酒厂甚至在走下坡路，有的酒厂甚至连像样的官网或者小程序等等都没有，不能不说颇为遗憾。
办法应定比困难多！
四、吴氏酒业帝国怎么办？
答案很简单，直面问题，从根本上解决问题就是了。
可问题是，在吴向东先生及其管理团队心目中，是否已经意识到了自身的知行问题。知与行，先知而后行，认知问题不解决，其它无从谈起。
譬如说品牌高度建设，首先，吴氏酒业帝国麾下酒资源的唯一性品牌标识是什么？金六福、华泽集团、金东集团、华致酒行？在北京曲哥看来哪个都不够理想……其次，特能打的大单品在哪里？目前看吴向东先生的目标所指是珍酒，至少在北京曲哥看来这无疑是正确的抉择，可其麾下十数家酒厂，二十多个自有品牌，特能打的大单品、很能打的大单品、能打的大单品……应当系列布局，如何在其酒资源板块唯一性品牌标识下培育大单品序列？
吴氏酒业帝国的代表性识别符号是什么？
如图所示，顶部的酒资源唯一性品牌标识（主品牌）——参照茅台、五粮液等，可知其意义事关全局命运——确定之后，继而确定基于主品牌认知符号统一性的大单品序列子品牌，以品牌制造为核心，成就以酒资源唯一性品牌标识（主品牌）为头雁的，特能打的超级巨星+众多小巨人高度协同的雁阵集团效应。
这是一项知行合一的系统工程，每一项重要举措都很有讲究和学问。能否如愿以偿，主要取决于两点，一是能够形成对行业头部品牌阵营的升维-降维打击效应，消解、瓦解业已定格、固化了的中国名牌白酒的品牌格局和话语权格局，在这一过程中迅速拔升自身的品牌高度；二是营造出特斯拉现象和特斯拉效应——不花钱或者少花钱，促成媒体和公众围观、病毒式自传播，公众主动关注、追捧，自带超级流量，形象高大上，实现类似于特斯拉对奔驰、宝马的变维超越……
如能做到如上诸点，则吴向东先生心目中的千亿酒业帝国，不是梦，十年左右便可能呈现在世人面前！
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