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导读
老板们都有一愁，就是薪愁，如何发工资员工满意，老板也愿意？
有一家制造型企业，这几年业绩不太理想，老板很着急，想快点改变局面、扭转颓势。一次偶然的机会接触到绩效管理的一些知识，觉得这可能是一个好机会。于是找来公司人力资源部经理商量如何实施。由于这位HR经理虽然科班出身，但年轻力薄缺乏这方面的经验。于是，他们就从其他公司挖了一名副总过来。准备在公司大力推行绩效考核。
原来这家企业的管理层，除了业务经理是底薪加提成的薪酬模式，其他岗位都是月度固定工资+季度奖+年终双薪，有少数高管则是月度固定工资+季度奖+年终分红（即年薪制）。老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项绩效工资，然后通过每个月的考核与绩效工资挂勾。比如，生产经理的月薪是10000元，从中拿出2000元，公司贴进去2000元，其绩效工资就是4000元的标准。公司宣布这个做法时，管理层还是认可的，因为工资都加了，如生产经理从月薪10000元增至12000元。
老板想既然加了工资，要求肯定是不一样的。而且考核的都是以企业的经营目标为导向。所以在定指标、目标时，老板提出同过去完全不一样的要求和标准。
比如，公司销售额，去年是7000万，今年定的目标是9000万，实际上前年是7800万，说明公司这几年都是在下降的。再比如，财务部有一个指标费用率，去年是25.56%，老板要求下降10%，因此考核目标变成了23%。还有，人力资源部有一个指标员工主动离职率，去年是59%，老板要求下降20%，因此考核目标变成了47.2%。这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位，然后与各自的绩效工资挂勾计算。
刚开始的时候，因为管理层都加了一块工资，大家对考核也很期待，无论怎样，至少是先加了薪然后再做考核要求的。新来的副总主导考核设计和落地，也是信心满满的。考核实施的第一个月：销售目标达成率70%多，财务部的费用率指标实际达成率只有90%（实际上与去年持平），人力资源部的员工主动离职率指标达成率有95%，算是完成的比较好的，也不是他们做了什么，只是在分解目标的时候刻章把前几个月的调低了一些，这样达成率数据好看了很多。这个月，没有一个管理层的考核分数拿到标准的100分。比如生产经理现在的工资标准是12000元，他当月实际拿到手的是10500元。好在管理层都拿到了比过去的工资标准稍多一点的工资。到了第两个月，情况也差不多。这个时候，管理层拿到工资后开始坐不住了，认为老板和副总有意设定过高的目标，目的是为了扣减自己的工资。过了第三个月，就有管理层人员明确反对考核，找出各种考核的问题、毛病，试图阻止考核的进行。但是，老板的态度很坚定，他认为一项变革在初始阶段受到员工抵触、不理解很正常，只要公司坚持一段时间之后，大家就会开始习惯和接受。
转眼到了年底，公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据：销售额6500万，比上年下降了7.14%，目标达成度只有72.22%；工资费用率由23.55%上升到了25.69%，管理层平均工资增幅为5.45%。公司经营利润首次出现了轻微亏损。还有更重要的是，有7个管理骨干离开了公司，其中有5个在公司工作了8年以上。而且，已经有不少管理层人员透露，如果公司不取消这样的考核模式，准备拿了年终奖另谋高就。
在年关时刻，老板最终辞退了副总，停止了绩效考核，重新回到过去的薪酬模式。但是，老板对新的一年更加迷茫，因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下，企业盈之路何其艰难，出路、生机在何方？
考核只是管理工具，考核本身当然不会错，错在思维认知和操作方式
1、传统工资结构：
基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额，无论是员工拿出了多少、企业投入了多少，员工都会认为这是自己应得的收入。当然，老板会认为扣点没关系，因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。
2、传统设计套路：
加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法，如果员工达不到高的目标或标准，也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。
3、传统思维方式：
考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。
4、传统操作模式KPI：
这家企业使用的就是KPI（关键业绩指标）模式，这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核，然后订立相对有挑战性的目标，这个目标需要员工很努力才能实现。所以，大部分指标都是负指标、高压指标，结果就是奖励少扣罚多。KPI盛行了10多年，越来越不符合中国的国情，无法真正推动企业的绩效优化和管理提升。
要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，马云说：必须建立正确的绩效思维的7个逻辑
正确绩效思维一：激励第一、考核第二正确绩效思维二：利益趋同、思维统一正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢正确绩效思维四：挖掘潜能、遵循人性正确绩效思维五：结果导向、效果至上正确绩效思维六：经营价值、客户价值正确绩效思维七：弹性调控、力度合理如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！
KSF薪酬全绩效模式 ：实现利益趋同、思维统一。
一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板激励和留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪积极干活，同时让企业增利，实现共赢！
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以结果和价值换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF模式简单来说，就是在员工收入增加和企业利润增长之间找到一个平衡点，既给了员工无限加薪的机会，又不至于增加企业的成本负担，可以说是实现了员工和企业的双赢。
KSF薪酬全绩效模式：实现利益趋同、思维统一。
一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪，让企业增利！
KSF核心理念：
1. 用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
2. 员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
基于增量所创造的分钱激励模式
总结：
KSF将员工的薪酬同价值进行全面的融合，让员工不再为老板打工，而是为自己而做。
KSF能快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维、利益实现高度统一，从而快效的推动企业利润增长。
KSF在员工收入增加、企业利润增长之间找到平衡点，实现员工和老板的共赢。
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『向内盈利必须做好三件事』
1.开源节流。营收是生命之母，浪费是利润之殇。向外积极开拓开源，向内大力降费减耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激励人才创造增值。人才不增值，迟早会变为成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪费，员工都有潜力， 机制强大才能盘活人才提升人效。不怕给员工加工资，怕的是人才不增值、组织人效低。
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